1. Faire le deuil de son passé organisationnel
Toutes les innovations viennent troubler les habitudes de travail, soit en remplaçant des processus bien établis, soit en alourdissant la charge de travail.
L’acceptation du changement n’est pas simple et peut faire l’objet de sévères difficultés. Cela peut engendrer des réactions semblables aux étapes du processus de deuil : déni, colère, négociation, dépression puis acceptation.
2. Rechercher une symbiose humain-innovation
8 modèles d’acceptation ont été élaborés ces dernières décennies.
En 2003, Venkatesh et Al. ont proposé un modèle unifié : le UTAUT (Unified Theory of Acceptance and Use of Technology).
En 2010, Brangier et Al. avancent que la méthode d’acceptation de la technologie par l’humain ne serait pas la solution idéale. Ils proposent d’aborder les problématiques d’implantation comme une symbiose entre l’humain et la machine.
Mon conseil est donc de chercher « la compatibilité » et l’ergonomie des innovations afin que celles-ci répondent aux besoins naturels des utilisateurs.
En résumé, il s’agit de proposer des technologies qui répondent à un besoin bien identifié et avoir le souci de son utilisation.
3. Poser la question de l’utilité et de l’avantage
Pour Karahanna et Al. En 1999, avant même l’implantation de la technologie, les utilisateurs restent sceptiques. Ils ressentent le besoin d’échanger avec leurs pairs afin de répondre à deux questions :
- Quelle est l’utilité perçue ?
- Quels en sont les avantages perçus ?
Cela correspondrait à une norme de pré-adoption suggestive. Ces deux facteurs constitueraient les deux principaux critères d’utilisation à long terme.
4. Concrètement, comment implanter une innovation ?
Tout d’abord, l’implication de toutes les parties prenantes est fondamentale : tant l’administration que l’infrastructure, l’IT, les utilisateurs et les patients doivent être inclus dans le projet d’implantation.
Établir une stratégie et une méthode de gestion de projet
Le plan d’implantation doit être clair et faire l’objet d’une communication constante vers tous les utilisateurs. Le management de l’hôpital, avec un leadership fort, doit s’engager en amont à soutenir le projet de manière indéfectible.
En effet, il y aura des incompréhensions, des aléas. Il est donc nécessaire, dans le couple humain-technologie, de favoriser la discussion, les feedback et les mises au point tout en gardant à l’esprit les bénéfices de ce projet de vie. Il faut tenir le cap !
Sans oublier de valoriser l’avis des utilisateurs. Celui-ci doit pouvoir peser fortement dans la décision finale. Leurs contributions sont précieuses pour adapter et personnaliser la technologie aux particularités de l’institution.
Le rôle essentiel du management
La structure de santé doit prévoir les budgets suffisants et se montrer disponible. Les retours à espérer ne doivent pas forcément être au bénéfice direct de l’institution sur le plan économique. De nombreux autres bénéfices doivent être pris en considération :
- Augmentation de la qualité des soins
- Impact sur la qualité de vie au travail
- Visibilité de la structure / de l’institution
- Etc.
Cela étant, le management doit clarifier les retours potentiels sur investissement qu’il attend de la technologie avant le début de l’implantation.
5. Mesurer le succès
Le succès est multidimensionnel, il correspond aux attentes initiales de chacune des parties des structures demandeuses.
Les critères de réussite doivent être définis de façon concertée par l’ensemble des intervenants. Le succès peut, par exemple, se traduire autant en diminution des chutes ou en termes de satisfaction du personnel, qu’en amélioration dans la qualité de la relation avec les familles.
